Corporate environments can be a tough nut to crack. Many departments and roles are involved, each with different priorities to yours, and you face changes that must be navigated. The Product Owner (PO) accountability, while critical, often doesn’t wield the power Scrum suggests. You can accept this status quo and focus on managing your backlog only, or take action and leverage your POwer to meet product needs and foster productive cross-department collaboration.

Join me if you want to:

• Discover strategies to overcome silos and build collaborative coalitions
• Hear real stories of using these strategies and their sustainable impact
• Learn effective stakeholder involvement techniques to advance your product’s goals
• Explore leadership strategies for daily integration to boost effectiveness
• Gain practical tools and techniques to implement these strategies in your daily work

POwer on!

Target Audience: Product Owners, Product Managers, Agile Coaches, Head of Product, All Product Leaders & Executives
Prerequisites: You should have at least 1 year experience in a product position and understand basic agility.
Level: Advanced

In the pressure cooker of product development, success depends not just on processes but on the strength of informal networks—the trusted relationships that cut across hierarchies and silos. Companies that fail to cultivate these networks struggle to adapt, innovate, and deliver.

At this session, we will explore how to intentionally foster informal networks that drive product development forward and enable seamless collaboration across departments, ultimately aligning efforts with business goals - both online and offline.

We’ll start with a real-world example from a startup environment and scale these insights for larger organizations.

Target Audience: Product Managers, Product Owners, Decision Makers, Agile Coaches, Team Leaders
Prerequisites: Agile Leadership, Process Facilitation and Change Management experience
Level: Advanced

We make decisions all the time in software – our architectures are the sum of them; both conscious and unconscious.

Yet we have so little awareness about *what* decisions are and *how* we decide. This is not only the source of great friction and waste, it is leading to terrible outcomes for our software.

In this talk I’ll describe what architectural decisions are, and the different ways that we approach them (individually and collectively) making clear the pros and cons of each. I’ll then compare them all, describing the ideal characteristics of a decision-process for modern software development. As a consequence, not only will you be able to decide better as an individual, you will also be able to diagnose failings in your group decision processes and resolve them.

Target Audience: Architects, Lead developers, Product Managers, Project Managers
Prerequisites: Experience delivering a software system
Level: Advanced

In früheren Zeiten, als Organisationen lediglich ein einzelnes Produkt anboten, war eine produktzentrierte Ausrichtung einfach. Mit der Skalierung entstanden Herausforderungen: Produkte wurden in kleinere Teilbereiche unterteilt, was kurzfristig Vorteile bot, jedoch die kohärente Produktstrategie schwächte und einen Wandel hin zu einer projektzentrierten Denkweise einleitete.

Der Vortrag wirft ein Licht darauf, wie Organisationen durch eine Neuorientierung an Markt- und Kundenbedürfnissen signifikante Erfolge erzielen können. Wesentlich sind eigenständige Produkte und ein effektives Produktportfolio-Management, die den Gesamtwert steigern und die Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen verbessern, indem sie über einzelne Produkte hinaus ein kundenorientiertes Ökosystem schaffen.

Zielpublikum: CEOs, CTOs, Portfolio-Manager, Programm-Manager, POs, Product Manager, Solution Owner, SMs, Coaches
Voraussetzungen: Erfahrung in Produktmanagement, Produktportfolio-Management, Skalierung, Transition
Schwierigkeitsgrad: Advanced

Neues Lernen ist entscheidend, um mit den ständig wandelnden Anforderungen der modernen Gesellschaft und Arbeitswelt Schritt zu halten. Der Vortrag diskutiert Trends im organisatorischen Lernen, darunter das Movement-Lernen, das auf individueller Begleitung und gemeinschaftlichem Lernen basiert. Diese neuen Ansätze fördern die Selbstorganisation, den Austausch und das Experimentieren und bieten vielfältige Vorteile für Organisationen und Mitarbeiter.

Zielpublikum: Führungskräfte, Manager, Personalverantwortliche, am Lernen Interessierte
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Basic

You know our natural world is burning and climate disaster is upon us. We need system change - not climate change. We as IT people are in the perfect position to help the system change happen, because what we do in IT product development matters; rather a lot to be honest. Let's uncover better ways to develop IT products in a more sustainable way.
This talk will take you on a crash course of thinking like a 21st century economist (it will be all about doughnuts), principles of circular design and what you need to know about the concept of degrowth. And then the talk will tie this knowledge to our day-to-day-work in product development: how could you start using these ideas in your work to contribute to building a more sustainable future?

I will tell you what happened when we started applying circular design principles in IT product development (we ended up with modularity and microservices). If one starts applying the "Sharing principle" your product vision will change (for us it changed into "something as a service") and your product goal and OKRs will change too - we moved away from the goal "endless growth in number of customers".

This talk will leave you with practical tips on how to weave sustainability in your entire product development chain, like Product design principles for circularity and like Sharing principles for less (economic) growth.

This talk will also leave you with a bigger - or reaffirmed - love for Agile Principle nr 10. The planet needs more simplicity.
(and no, this talk is not just about carbon emissions because "net zero" will not be enough to get us through)

Target Audience: Product Owners, Product Managers, Architects, Leadership
Prerequisites: Some basic knowledge of how agile product teams work together is assumed
Level: Basic

Let’s face it, the only way to make it in our fast-paced, ever-changing business environment is to focus on learning. Learning as leaders, learning as team and learning as an organization. Learning about our business direction, learning about our work and work environment, learning about our customers’ needs, and more. Essential for sustained success and innovation, the heart of an effective Organizational Learning culture lies with leadership. Leaders not only set the vision and strategic direction, but also model the behaviors and create the environment necessary for learning to thrive.

In this interactive talk, Diana Larsen (co-author of Lead without Blame: Building Resilient Learning Teams), engages participants in exploring the pivotal role that leadership plays in cultivating a robust organizational learning culture. You will walk away with custom-designed first steps toward boosting the impact of learning work for you, your peers, and your organization.

Target Audience: Executives, CxO's, Senior Management, Vice-Presidents, Directors, Department Heads, Managers, Leads
Prerequisites: Experience in a stressful leadership role in organization, business, or enterprise
Level: Advanced

Organisationen ähneln Organismen, sie besitzen einen Überlebenswillen, fressen Dinge, haben Ausscheidungen und hoffentlich auch eine Absicht und Intelligenz. Leider ist die Intelligenz der Organisation oft nur ein Bruchteil der Summe der Intelligenz der einzelnen Teilnehmenden. Eine Organisation, die gestern noch schlau agierte, kann morgen schon dumm sein, wenn sich das Umfeld schnell ändert.
Was macht eine dumme Organisation aus? Kann eine dumme Organisation ihre Ziele gut erreichen? Warum verdummt eine Organisation? Geht es einem Einzelnen in einer dummen Organisation gut?
Beispiele aus dem praktischen Leben, Inspirationen zu intelligenten Schritten und Berichte über Organisationen, die schrittweise schlauer wurden.

Zielpublikum: Architekten, Entwickler, Projektleiter, Manager, Entscheider, ...
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Basic

In ihrem Podcast „Die Wertstoffsammler“ diskutieren Alexander Marquart und Holger Koschek Bemerkenswertes aus der modernen Arbeitswelt. Dabei sind sie über das „Real Book of Work“ von Christina Grubendorfer und Christina Ackermann gestolpert. In diesem Buch räumen die Autorinnen mit neun Mythen auf, die sie im Kontext von Arbeit, Führung und Organisation immer wieder hören und sehen. Alexander und Holger werden in ihrer Session (die als Podcast-Episode live aufgezeichnet wird) einige dieser Mythen mit den Teilnehmenden diskutieren: Muss eine Organisation agil sein? Brauchen wir flache Hierarchien und mehr Eigenverantwortung? Natürlich wird auch die Perspektive der Autorinnen auf diese Mythen gewürdigt. Am Ende ist „New Work“ für die Teilnehmenden hoffentlich mehr als ein Buzzword.

Zielpublikum: Menschen, die nicht nur in, sondern auch an ihrer Organisation arbeiten
Voraussetzungen: Erfahrung mit Organisationsentwicklung ist hilfreich, aber nicht notwendig
Schwierigkeitsgrad: Advanced

Ever seen an expert work on a problem and come to a solution, and it looked like magic because you didn’t understand the steps they were going through internally? For the outsider (or new manager/leader), leadership is no different. We make multiple decisions per hour, deal with planned and unplanned situations, and decide on strategies - and we hardly ever “show our working”.

Of course, if leadership was simply complicated as opposed to complex, then we would have a catalogue of activities and steps or even decision charts for each one. That’s not likely to happen, nor is it the aim of this talk. But what if we could use a mix of labelling and describing plus storytelling about our experiences to make the workings of our mind and our depth of experience more tangible and accessible? What if, by narrating our thoughts, it was like adding logging for others to understand our inner workings?

The power of labelling (giving something a name) is that we can refer to it explicitly. Then we can practise it and structure it as an activity in our mind. We can “tag” our stories with it. And we can talk about it more easily to other people to teach them. Even if my labels are different to yours – we have a basis on which to compare our thought processes and share experiences. In this talk, I’ll share my process for identifying and describing the activities I do as a CEO (for example, “making decisions”, “doing conflict”, “accepting reality”, “managing time and tasks”, “leading managers”, “staying sane”, “working strategically”). I’ll also share what those processes look like, and I’ll include stories to show how those processes were formed and are evolving. Newer leaders will get input on how to approach these activities, and leaders of leaders will be encouraged to reflect on and describe their own so that they can communicate them more easily.

Target Audience: Leaders, managers,
Prerequisites: Some leadership experience
Level: Advanced

– Ein Spickzettel für Menschen, die Menschen in neuen Führungsrollen helfen –

Gerade in großen Organisationen scheint es oft schwierig, selbstorganisierte, oder besser selbstmanagende, Teams zu etablieren. Eine komplette „tut einfach, was ihr für richtig haltet“-Haltung führt meistens zu hohem Stress für alle Beteiligten, aber das Festhalten an alten Führungsideen würde der sich wandelnden Welt auch nicht gerecht.

Was also dann?

Von „enabling constraints“ über „acts of leadership“ über eine feinere Differenzierung von Motivation (jenseits von intrinsisch vs. extrinsisch) bis hin zu „Leadership Styles“ und „Ehrlicher Delegation“ werden in dieser Session praxiserprobte und sofort umsetzbare Ideen vorgestellt.

Zielpublikum: Team-, Abteilungs- und Bereichsleitungen, Change-Agents
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Advanced

Psychologische Sicherheit macht unsere Teams performanter, sogar zu „High Performance Teams“, sagen zumindest die Wissenschaft und auch Google. Aber wie wir diese ominöse psychologische Sicherheit erreichen, ist doch sehr schwammig beschrieben.

Diese sehr interaktive Workshop-Session gibt dir Anregungen, Inspiration und Werkzeuge an die Hand, wie du als Leader in dir selbst auf die Suche nach der (psychologischen) Sicherheit gehen kannst. Denn in einem ist sich die Wissenschaft einig, psychologische Sicherheit beginnt mit dem Leader.

Um psychologisch sichere Umfelder gestalten zu können, brauchen wir eine spezifische Form der Selbstkenntnis, die wir durch überwiegend reflektorische, aber auch impulsgeführte Fragen und Aufgaben in dieser Session bearbeiten. Gelegentliche Checkins mit einem Gegenüber halten dabei den wichtigen Spiegel vor, der es ermöglicht, sich selbst im Gespräch zu überprüfen. Neue Erkenntnisse sind hoch wahrscheinlich! Diese Session wird ein Tanz zwischen Impulsen, Wissenschaft und Case Study mit einer guten Portion Reflexionsarbeit für alle Teilnehmer.

Zielpublikum: Architekten, Projektleiter, Manager, Führungskräfte, Scrum Master, Leader
Voraussetzungen: Lust und Wille zu reflektieren
Schwierigkeitsgrad: Advanced

Architecture work can be tough: juggling tech stacks, new tools, facilitating decisions, working with different stakeholders & even some organisational development. Herding cats is easier, isn’t it?

With Architecture in ACTion, I introduce you to decades of practical science on the Human Mind. We’ll dig into Psychological Flexibility and ACT - concepts that are (still) rarely used in biz but have huge impact at work!

Because: Deep tech expertise, domain navigation *and* change skills is a lot!

You'll leave this session with:

• practical, low-tech tools for effective operational work as architects
• a reflection canvas for laser-focussed strategic work as tech leaders
• digestible science bits on Human Mind and Behaviour
• (hopefully!) a desire to learn more about your “thinking machine”

Target Audience: Software Architects, (Technical) Leaders, curious humans in IT who work with other humans (in IT)
Prerequisites: Some work/project experience and openness for new ways of thinking (and potentially behaviour)
Level: Basic

Code that is well-designed and easy to understand is cheaper to extend and modify - so you can deliver more value, sooner. Many organizations struggle with older codebases that use outdated designs and have too much cruft.

I found that the technical coaching I was doing was addressing those kinds of issues successfully, but it was slow to scale up to large projects where there are tens of teams of developers working on different parts of the same codebase.

Recently I’ve been using a complementary approach. The basic idea is regular, short interactive training for teams of developers, led by a peer. They use high quality materials and content I’ve designed. In this talk I will explain what I’ve found and how you could adapt my ideas and materials for your situation.

Target Audience: Tech lead, senior dev, architect
Prerequisites: Experience writing code in a development team (even if it was a while ago)
Level: Advanced

In dieser Session untersuchen wir die Fallstricke und Herausforderungen, die Führungskräfte beim Skalieren ihrer Organisationen erleben können. Wir werfen einen kritischen Blick darauf, wie Führungsverhalten und -entscheidungen das Skalieren negativ beeinflussen können, und stellen das Konzept des „Descaling Leadership“ vor. In der zweiten Hälfte der Session zeigen wir bewährte Methoden und Strategien auf, die Führungskräfte erfolgreich umsetzen können, um das Wachstum ihrer Organisationen zu unterstützen. Durch interaktive Diskussionen und praxisnahe Beispiele vermitteln wir den Teilnehmern konkrete Ansätze, wie sie sich als Führungskraft verhalten können, damit Skalieren gelingt.

Learnings für die Teilnehmer:

• Verständnis der häufigsten Fehler, die Führungskräfte beim Skalieren machen.
• Erkenntnis, wie bestimmte Führungsverhaltensweisen das Skalieren behindern können.
• Einführung in das Konzept des „Descaling Leadership“.
• Praktische Strategien und Good Practices, um Skalierungsprozesse erfolgreich zu gestalten.
• Tools und Methoden zur Förderung einer skalierungsfreundlichen Unternehmenskultur.

Zielpublikum: Projektleiter, Manager, Entscheider, Führungskräfte
Voraussetzungen: Führungserfahrung, Organisationsentwicklung
Schwierigkeitsgrad: Advanced

Über tiefgreifende Veränderungen in traditionellen Organisationen: Innovation ist oft schmerzhaft, und es gibt manchmal keinen sanften Weg. Wenn Organisationen über Jahre hinweg mit sehr hohem Produktionsdruck alle Anforderungen mit älter werdenden Produktionsmitteln erfüllen, können Legacy-Systeme und -Prozesse gefährlich werden. Lange Einarbeitungszeiten für neue Kolleg:innen führen leicht zu Frust und Abwanderung oder zum Legacy-Stockholm-Syndrom, bei dem nach langer Gefangenschaft in den alten Strukturen jeder Veränderungswille erlahmt.

Um aus diesem Zustand herauszukommen, bedarf es eines radikalen Ansatzes. Bei intersoft, der IT-Tochtergesellschaft der WWK, wurde mit dem Projekt 1+X+ ein solcher Weg risikobewusst eingeschlagen. Ein längst überfälliges Versicherungsprojekt wurde mit einem neuen Team erfolgreich umgesetzt, während gleichzeitig die IT- und Prozessanalyse mit diesem Team und den erfahrenen Kolleg:innen begann.

Wir berichten über die Herausforderungen, mit einem branchenfremden Team in eine erfahrene Organisation einzusteigen und Veränderungen umzusetzen. Wir berichten von Zweifel und Widerstand, von schwer erarbeiteter Akzeptanz, wachsendem Vertrauen und auch von unseren Fehlern und Lernkurven.

Zielpublikum: Architekten, Führungskräfte, Entwickler, Product Owner, Agilisten, Projektleiter
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Advanced

What marks anyone as an outstanding leader is the ability to inspire, encourage and enable others to walk across the bridge into the better future. Ideally it is that future you and your organisation have envisioned. Staying in the picture of a bridge. A brige holds the tension between two poles. In this session the author explores 7 "briges" and helps the audience reflect on them using visualization. The seven briges are:

• Relatedness vs Remote
• Hero vs Team
• Artificial vs Human Intelligence
• Good vs Better
• Urgent vs Important
• Dialog vs Announcements
• Freedom vs Commitment

Target Audience: Leaders who want to grow and those aspire to be a leader
Level: Advanced

Wir leben mit ungutem Gefühl in einer VUCA-Welt: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambigity. In uns wohnt die (German?) Angst, dass das Gewohnte instabil wird. Sie erzeugt eine überhohe Motivation (gar einen Trieb?) zur Angstreduktion. Wo droht Instabilität? Fremdes bekommt Einfluss, Innovationen disruptieren, neue Skills werden erwartet.

Unternehmenskulturen scheuen Kontrollverlust, Mitarbeiter ducken sich. Man setzt auf kleine Schritte, low hanging fruits, beruhigende (?) Berater.

Der Vortrag denkt über eine Expansion des „Wir“ nach. „Das Fremde gehört zu uns.“ Auch das Neue, die Kunden, die KI gehören zu uns. Die zuerst affektbesetzten Lücken bereichern in einem größeren Systemradius. Wehe, wenn sich das Kollektiv durch Meetings/Bürokratie einigelt und „sicher“ hinterherhinkt.

Zielpublikum: Für alle!
Voraussetzungen: Interesse für Transformation im Wandel
Schwierigkeitsgrad: Advanced